Resulta realmente curioso que el ser humano, que alberga uno de los mecanismos de adaptación y evolución físicos más perfectos, no albergue también un mecanismo natural mental para asumir el cambio, siendo éste indispensable para su avance y crecimiento  y me atrevería a decir que también para la existencia.

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Que las emociones influyen y condicionan nuestra percepción de las cosas es una idea altamente contrastada y reconocida, al igual que también tienen un impacto muy elevado en nuestra toma de decisiones y por lo tanto en los resultados que obtenemos en cada situación a la que nos enfrentamos. Sin embargo, ¿Cuál es la incidencia que poseen en los entornos profesionales y como condicionan los resultados y los objetivos que la organización persigue?

Dado que las emociones son elevadamente contagiosas, la interacción de emocionalidades individuales conformará una emocionalidad colectiva propia e independiente. Esta, retorna sobre las personas influyendo sobre sus estados emocionales individuales y generalmente terminará por imponerse. A quien no le ha ocurrido alguna vez, levantarse de la cama con ganas de comerse el mundo, dirigirse cordialmente a su trabajo y apenas 45 minutos después de comenzar la jornada laboral ya se ha contagiado de una cascada de emociones negativas provenientes de sus compañeros, su jefe o sus clientes, haciendo que cambie por completo su estado interno y condicionándole el resto del día.

¿Afrontaremos los problemas de la misma manera cuando existe en nuestra organización un clima de confianza, alegría y respeto que cuando es la tristeza, el victimismo, la ira o el miedo lo que mueve a las personas? ¿Atenderemos de la misma manera a los clientes? ¿Y a nuestros compañeros? Obviamente no, pero ¿existen datos al respecto? ¿Se puede cuantificar su impacto?

Hace unos cuantos años, la consultora Hay-McBer preguntó a un grupo de empleados de múltiples compañías por su interacción con sus responsables directos (en total fueron analizados  3781 responsables) y por aspectos relacionados con el clima laboral de cada unos de sus equipos. Un análisis de los datos obtenidos arrojó que entre el 50% y el 70% de la percepción de los empleados sobre el clima laboral estaba relacionada con las habilidades emocionales del líder. (D. Goleman, 2000). Algo que todos intuíamos pero que hasta este momento resultaba complicado de cuantificar.

Habilidades como la autoconfianza, la empatía, actuar como agentes del cambio, la capacidad para establecer vínculos con otras personas, resolver conflictos adecuadamente, el autocontrol emocional o las habilidades de comunicación, tienen un impacto enorme en el clima laboral de los equipos y lo que es todavía más esclarecedor, este estudio también nos propone que dicho clima laboral puede representar entre un 20% y un 30% de la productividad de dicho equipo (D. Goleman, 2000). Y sin embargo, en la mayoría de las compañías, continúa haciéndose caso omiso a estas variables porque se tiene la creencia de que al final los números más o menos saldrán, aunque el entorno no sea del todo propicio para las personas.

Habitualmente nos centramos en planes de acción, protocolos de actuación, tareas y acciones, sin ser conscientes que el estado emocional de un equipo expande o contrae su talento, e influye altamente en su desempeño y en sus resultados.Las personas rinden más y se sienten mejor, cuando gozan de unas relaciones agradables con sus compañeros y con las organizaciones. Por supuesto que también se enfrentarán a situaciones complejas y problemáticas, sin embargo estoy convencidos que si el clima laboral es el adecuado, se enfrentarán en mejores condiciones a ellos.

Como la emoción impulsa a la acción, tiene mucho sentido que invirtamos un pequeño tiempo en analizar y tomar consciencia de la emoción desde la que nuestros equipos están actuando, para así poder plantear cualquier tipo de cambio o mejora en la organización. Esta puede ser la enorme diferencia entre aquellos proyectos que nacen y se implantan prácticamente sin vida y aquellos que lo hacen con un plus de energía y vitalidad, incrementando la probabilidad de que resulten exitosos.

Y tu organización ¿Qué emoción está sintiendo en estos momentos?

Miguel Angel Diaz Escoto
Presidente de ASNIE (Asoc. Nacional de Inteligencia Emocional)
Consultor,  escritor, coach y speaker
www.miguelangeldiaz.net

Ese cambio supone una evolución y transformación de las organizaciones, pero también un cambio de visión de los individuos con respecto al nuevo mercado. Una de las reflexiones comunes que suele hacerse es ‘Internet es el futuro’. Y precisamente esta primera reflexión es la que quisiera abordar inicialmente.

Cuando afirmamos que ‘es el futuro’ yo me pregunto ¿el futuro de qué?, ¿el futuro cuándo?, ¿cuántos consultamos el correo electrónico todos los días?, ¿cuántos leemos a diario la edición digital de un medio de comunicación?, ¿cuántos tenemos algún perfil en redes sociales?, ¿cuántos usamos el teléfono con, por ejemplo, la aplicación de Google Maps para que nos oriente? Siendo como son afirmativas la mayoría de las respuestas, ¿por qué seguimos diciendo que Internet es el futuro?

Está claro que en estos momentos conceptos que nos vienen a la cabeza cuando hablamos de Internet hacen referencia a comercio electrónico, redes sociales, búsqueda de información, mobile marketing, etc. pero hay mucho más allá.

Conceptos que, aún hoy no siendo muy famosos o considerándolos más propios de ‘frikis’ tecnológicos, muchos de ellos llevan en marcha desde hace tiempo y tienen una aplicación social y comercial de gran calado. Hablamos de servicios en la nube, el llamado ‘Internet de las cosas’, los proyectos de crowdfunding y todos aquellos a los que les hemos puesto la e- delante: eHealth, eWallet, eGov, y tantos otros. Nos fijamos en la punta del iceberg pero hay mucho más.

Con todo esto es evidente que Internet NO es el futuro. Ha sido pasado, es presente, tiene un futuro muy extenso y es… ¡el ‘ya’!

No podemos quedarnos esperando a que ese mencionado ‘futuro’ nos ilumine, porque desde hace mucho tiempo lo digital está en marcha y como no reaccionemos nos adelantarán por todos los lados: más de 3.000 millones de usuarios en la red, más de 1.400 millones tienen un perfil en Facebook, el eCommerce crece con cifras de dos dígitos, el acceso a Internet es imparable, etc. Podríamos seguir con estadísticas que dan muestra de la relevancia que tiene, de que esto avanza de forma imparable y que, nos guste o no, lo hace a una velocidad de vértigo.

Quizá esa frase de ‘Internet es el futuro’ encierra un cierto respeto, miedo y vértigo a esa velocidad, a ese cambio de chip al que nos obliga el mundo digital. Pero tranquilidad, “no es tan fiero el león como lo pintan”. Tan sólo hay que tener ¡ganas, ilusión y actitud!

Quisiera a continuación reflexionar precisamente sobre lo que considero son los 9 mitos (o miedos, que no es lo mismo ;-)) más extendidos que, sobre la presencia en Internet, a veces nos abordan y no sabemos muy bien cómo afrontarlos.

1.- Internet, ¿caro o barato?

Desde mi punto de vista es importante tener claro que el hecho de que existan herramientas gratuitas no significa que montar un negocio sea gratis. Es importante tener claro que un proyecto rentable necesita inversión; pero ojo, no sólo inversión económica, sino además inversión en tiempo, esfuerzo, dedicación, etc.

Tenemos cierta manía de pensar sólo en el € (que está bien pensar en él, no digo que no) pero hay más cosas relevantes en un proyecto. Y, además de las anteriormente citadas, hay una cuestión para mí fundamental: tener claro qué quiero y de qué va mi negocio. ¿Suena a obviedad? Nos sorprenderíamos de cuántos proyectos no tienen claro qué quieren.

Sobre lo ‘caro o barato’ diré dos cosas más:

• Que obviamente es más barato que hace unos años.
• Y que, como planteaba Nacho de Pinedo (CEO de ISDI) en una entrevista que me encantó, “No hacer nada nos puede costar muy caro. Si a alguien le parece que el coste de su presencia en Internet es caro, que espere a que le llegue la factura de no hacer nada”.

2.- Internet, ¿fácil o difícil?

Pues como cualquier otra disciplina, ni más ni menos. Hay que conocerla a fondo, practicar mucho y seguir aprendiendo día a día. Pero insisto, como cualquier otra disciplina.

Yo sé de lo que sé. Si me pides que haga unos pantalones te aseguro que la primera reacción será ponerme a llorar de pavor, pero también te aseguro que si me das un tiempo me pongo las pilas y tienes unos pantalones ¡de primer nivel!

Dejémonos de excusas, dejémonos de fácil o difícil, pongámonos las pilas y ¡a por ello!

3.- Del off al on

Muchas veces existe esa percepción de que cuando te adentras en esto de lo ‘on’ es como si pasaras a ese mundo ‘Matrix’ lleno de bits, circuitos, aparatitos y demás cacharros, y que además has de hacer algo parecido a un viaje astral o un salto cuántico que lo único que te provoca al final es un ‘uuuf, esto no es para mí’.

Dejémonos de películas, esto no es Matrix ni Mecánica Cuántica. Esto es una realidad más que presente, un canal de venta, comunicación, entretenimiento, conversación, etc que debemos conocer, activar y participar porque los usuarios (tus clientes, esos que se dejan el dinero en tu negocio) están en él.

4.- Tienda física, Tienda online

Pensamiento extendido más de lo que nos creemos: “Monto una tienda online y se resuelven todos mis problemas”.

Lo siento pero esto no es así. Que montes tu tienda online no va a solucionar los problemas que pudieras tener en tu tienda física, sino más bien los multiplicará (si, por ejemplo tenías problemas en la entrega de pedidos en el mundo off, los seguirás teniendo en el on si no los atajas de raíz).

Además, esto no es el ‘bálsamo del tigre’ que sirve para todo. El hecho de abrir tu tienda online, el hecho de levantar tu persiana digital, no significa que la gente vaya a entrar a mares en ella. Habrá que invitarles a entrar, garantizar que encuentren y compren, asegurarnos que les damos un servicio excelente, saber qué piensan de nosotros, etc.

En definitiva, igual que hacemos en nuestra tienda física pero ahora llevado al mundo ese de ‘circuitos, bits y cacharritos’ ;-))

5.- ¿Redes Sociales para qué?

Afortunadamente esto cada vez se oye menos, pero alguna que otra vez se nos ha planteado esa pregunta: “¿Para qué tener Redes Sociales? ¿Para qué nos critiquen y nos saquen los colores?”.

Es importante que interioricemos que si nos critican y nos sacan los colores no es porque tengamos perfiles en Redes Sociales, sino porque algo estamos haciendo mal: no les entregamos bien el producto, les cobramos mal, no les atendemos convenientemente… Nada tiene que ver con estar o no estar en Redes Sociales.

Convendría que leyéramos con detenimiento el ‘Manifiesto Cluetrain’, cuya primera tesis afirma aquello de “Los mercados son conversaciones”.

6.- ¿Objetivos en Internet?

¿Los tienes o “estás por estar”? Es más importante tenerlos, y además bien definidos. “Estar por estar” asegura el fracaso.

Pensemos además que cuando hablamos de objetivos podemos referirnos a más aspectos que el primero que nos viene a la cabeza, vender. Podemos plantearnos estar en otro mercado, llegar a nuevos clientes, reducir los costes, aumentar la satisfacción, generar tráfico a nuestra tienda física, etc.

7.- Cuidado con las muertes tecnológicas

De vez en cuando nos encontramos con afirmaciones apocalípticas del tipo “¡El email marketing (o la mensajería, o los QR, o la voz,…) ha muerto!”.

Oye, ¿qué tal si en vez de asistir a entierros tecnológicos permanentemente nos preguntamos si estamos utilizando convenientemente esos canales? A lo mejor nos llevamos una sorpresa, y cambiamos la ropa negra por otra de color.

8.- En Internet es difícil medir

Hombre, afirmar eso precisamente en el canal en el que todas las acciones son medibles, analizables y cuantificables, quizá denota ‘pocas ganas de hacerlo’.

Se dice que “en Internet se puede medir todo”. Quizá hay aspectos en los que la medición aún no es 100% precisa, pero que se puede medir casi todo (muy cercano al 100%) es una realidad constatada.

La Analítica debe formar parte de nuestro quehacer digital como elemento transformacional de los procesos de toma de decisiones. Hemos de desterrar las intuiciones y creencias (estupendas para otros ámbitos de la vida) y poner en valor la potencia de los datos, la información y el conocimiento que obtenemos de Internet. Tomemos decisiones a partir de ellos.

9.- Lo móvil da miedo y es intrusivo

Sí, da tanto miedo y es tan intrusivo que llevamos el móvil todo el día encima. ¡Dejémonos de miedos y de excusas! Lo móvil es una realidad con mucho futuro; no estar nos puede costar muy caro.

Siempre hago mención a aquella campaña de hace unos años en la que Vodafone nos decía aquello de “La vida es móvil. Móvil es…” 

Es importante que seamos conscientes de que en los puntos suspensivos debe aparecer la frase “TU NEGOCIO”.

Visto lo visto es importante que cuando abordemos nuestra ‘presencia en Internet’ seamos conscientes de que es una realidad más que cercana, que hay que conocer en detalle por supuesto, y que requiere un cambio de mentalidad, pero una realidad cercana a la que jamás hay que tenerle miedo y olvidarse de mitos.

¡A por ello!

Jorge Casasempere
Managing Director ATIS Telecomm
Consultant, Conference Speaker, Trainer & Lecturer

e-mail: jorge.casasempere@atistelecomm.com

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Blog: www.jorgecasasempere.com

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La internacionalización de la empresa, considerada como un proceso de actuación más allá de las fronteras domésticas, tal como lo definieron Welch y Loustarienen en 1988, comienza como tal en el momento en el que tiene lugar su primera exportación, sin que sea necesario el establecimiento legal en otros países, como algunos  sostienen. De hecho, cabría considerar la cifra de exportación como una medida del grado de internacionalización de cualquier empresa, siendo su implantación en los mercados exteriores el estadio último de la misma.

Su razón de ser – su filosofía – viene determinada, de manera natural, como consecuencia lógica de la evolución de la empresa, una vez que su producción abarca el mercado nacional y comienza a producir excedentes, que, necesariamente, ha de colocar en mercados exteriores para continuar creciendo. Una situación que puede presentarse, de manera obligada,  cuando la caida del consumo en el mercado doméstico se produce de manera inesperada dando lugar a situaciones excedentarias más o menos imprevistas.

El proceso – derivado del intercambio comercial que naciera en el Neolítico con el ejercicio del trueque y fuera transformándose en la Edad Media hacia formas de Comercio Exterior propiamente dicho, con la aparición de la moneda, las divisas y las Rutas Comerciales –  evolucionaría substantivamente en los siglos XVII y XVIII, con el Mercantilismo,  que, posteriormente, sería superado por el Liberalismo Económico de Adam Smith, las teorías de David Ricardo y  Heckscher-Ohlin, o las más recientes de Krugman.  Y su desarrollo ha ido acelerándose muy significativamente durante las tres últimas décadas, al tiempo que, paralelamente, crecía en complejidad.

Llegamos así al presente, en un momento en el que el comercio mundial se mantiene en los niveles más altos de la Historia, con unos ritmos de crecimiento comprendidos entre el 4% y el 6%  y unas perspectivas difíciles de prever, como consecuencia de los avances tecnológicos, el abaratamiento de los transportes y el desarrollo exponencial de los sistemas de Información y comunicaciones que nos sitúan en unas cotas de intercambio de productos y servicios desconocidos a lo largo de la Historia de la Humanidad: estamos inmersos en la Era Digital, dentro de unos esquemas de gestión en permanente evolución que propician crecimientos exponenciales del comercio internacional de forma global.

Fuente: WTO – Volumen mundial de exportación de mercancias.

En ese contexto, los procesos de internacionalización empresarial y sus metodologías – e, incluso, sus conceptos – van quedando obsoletos de forma rapidísima, y los modelos de gestión que parecían muy avanzados hace pocos años, basados en teorías tradicionales, forjadas en los años 70, con el modelo gradualista de Uppsala a la cabeza, empiezan a dar síntomas de cansancio como consecuencia de los cambios radicales que van experimentando las relaciones humanas y sus correspondientes modos de actuar: los esquemas están cambiando drásticamente y no hay más remedio que asumirlo si no queremos quedar arrumbados en un rincón oscuro de la Historia.

En tan trepidante desarrollo es imprescindible, a la vez que sencillo, reconocer el papel esencial que viene jugando la Innovación Tecnológica, que está dando lugar a una evolución espectacular en los terrenos relativos a la Información y las Comunicaciones, hasta el punto de que las consecuencias de su aplicación han  fulminado teórica y prácticamente los esquemas tradicionales en que se sustentaban los sistemas socio-económicos, inmersos ahora en un profundo cambio que, como sucede cuando comienza una nueva Era, cuesta mucho asimilar: ha finalizado la Era Industrial que se iniciara a finales del siglo XVIII y aquella Era Digital que predijera Marshall McLuhan en los años 60 está ya aquí, producto de la Innovación.

Y es ese concepto de la Innovación, que se arguye por doquier de forma sistemática, el que centra nuestra atención en el presente artículo: en cuanto a producto o servicio se refiere, no concebimos la Internacionalización sin la existencia de la ventaja competitiva que, a su vez, es prácticamente imposible sin la Innovación permanente en cuantos aspectos intervienen en el desarrollo de la aventura internacional, incluyendo el que se refiere a las metodologías y las consideraciones del propio proceso, que son las que aquí nos interesan.

Conviene en este punto resaltar que en el momento actual español – en el que las Pymes y microempresas constituyen el 99,9% del número de empresas de nuestro tejido económico español, según los datos últimos del INE – nuestras entidades públicas y privadas siguen utilizando y sustentando procedimientos de preparación, formación y aplicación que se han convertido en sistemas de gestión obsoletos, habida cuenta de su falta de adaptación a los cambios derivados de la evolución de las TICs. Los obstáculos que hacían imposible competir a las Pymes con las grandes empresas, en términos de marketing, han desaparecido en gran parte con las nuevas tecnologías, dando lugar a la aparición de fenómenos – como las empresas Born Global, por citar alguno – que rompen todos los esquemas anteriores de procedimiento para la Internacionalización.

Tales circunstancias, analizadas sistemáticamente desde los puntos de vista académico y práctico, nos obligan a considerar la urgente necesidad de innovar nuestros procesos si queremos que nuestras empresas puedan competir con éxito en los mercados exteriores. No caben ya los programas basados en las teorías gradualistas de Johanson y Vahlne de 1977, de la escuela de Uppsala, cuyos ideólogos han ido reconociendo en los últimos años la inaplicabilidad de sus teorías en la realidad de los procesos actuales.

La representación determinista característica de la racionalidad de la civilización occidental en la época moderna, que se articulaba en tres grandes postulados, espacio y tiempo absolutos y principio de causalidad estricto, tiene que ser reemplazada por una nueva racionalidad que, desde el paradigma de la complejidad, sea capaz de integrar de forma coherente y consistente azar y necesidad.

En ese sentido, y como consecuencia del modus operandi actual – especialmente de las microempresas y, muy particularmente, las de carácter tecnológico, o “start-ups”, que van consolidando fenómenos de internacionalización con una tendencia de crecimiento exponencial, como los citados anteriormente – han ido adquiriendo carta de naturaleza diversas teorías de proceso innovadoras y mucho más cercanas a la realidad de hoy, como la que sustenta Sara Sarasvathy, 2 001 con una concepción de proceso basada en la lógica “Effectuation” muy apropiada para afrontar situaciones de alto riesgo e incertidumbre y caracterizada por la asunción de estrategias emergentes, capacidad económica y alianzas estratégicas, en contraposición con el desarrollo de una lógica “Caussation” defensora del proceso de crecimiento empresarial racional y planificado en el que las oportunidades son reconocidas después de un desarrollo de investigación sistemático, extenso y dirigido hacia unos objetivos predeterminados.

En nuestra opinión, no podemos permitirnos continuar sustentando programas de inicio y desarrollo de internacionalización dilatados en el tiempo, que, a la vez, incluyen una extensión de contenidos teóricos absurdos y, por ende, obsoletos. Es preciso que nuestras empresas – en particular nuestras Pymes y Microempresas – comiencen su aventura exterior,  la mantengan, o la recomiencen, con perspectivas racionales y efectivas  a corto plazo, dentro de unos esquemas de actualidad indiscutible. Y, para ello, es necesario y urgente introducir la Innovación en esos programas de manera seria y decidida, de modo que su aplicación haga, a su vez, posible el esfuerzo innovador de los productos o servicios en los que, motu proprio, están realizando las empresas para salir a los mercados exteriores.

En esa perspectiva estamos muchos de cuantos dedicamos nuestra vocación profesional a la Internacionalización Empresarial. El desarrollo de programas verdaderamente innovadores llena nuestro tiempo y esfuerzo. Pero ese empeño y sus consecuencias debe ser comprendido por el resto de agentes indispensables: Administraciones, Entidades Públicas y Privadas, Sociedades de Garantía Recíproca, Asociaciones y Organismos Financieros, en sus áreas de apoyo y soporte de la expansión empresarial, tienen en sus manos la posibilidad de que tales programas salgan adelante en su ejecución….

Y ello es válido tanto en España como en el resto de la gran comunidad de países de  habla hispana en los que – sin ser un tópico – la Internacionalización de nuestras economías es fundamental.  De la asunción de cuanto antecede, en términos de Innovación de Procesos,  dependerá nuestro futuro económico.   Es mucho lo que todos nos jugamos en ello.

Pedro Lalanda

 CEO @ President Blue Star Commodities, S.L.

Consultant, Conference Speaker,Trainer & Lecturer

e-mail: plf@bluestarcomm.com

Blog: www.pyme-internacional.com

LinkedIn:  https://www.linkedin.com/in/pedrolalandai

Twitter: @plalanda_II     

Colón, por su parte, recibió financiación de la corona de Castilla para fletar tres barcos hacia la nada… sólo a partir de unos cálculos teóricos sobre un inusual modelo de la forma de la tierra y la posición de las Indias. Cálculos muy controvertidos y que no eran respaldados por la mayoría de los “key opinion leaders” científicos de su época. Sin embargo, consiguió la financiación de un estado en plena guerra, cruzó el Atlántico y fracasó en su empresa de encontrar las Indias. Cálculos equivocados para uno de los mayores encuentros de la Historia de la Humanidad.

Imaginaos ahora a un profesor de telecomunicaciones que en 1987 inicia un proyecto llamado Newton para Apple, con el objetivo de desarrollar una línea de PDA ….. ¡que fue un gran fracaso!. Si este hombre hubiera vivido en esta época y en España, con un contrato eventual en la Universidad o en una empresa de I+D, está fuera en dos días. En 2010 Apple decide retomar el proyecto IPAD basándose en la tecnología previamente desarrollada durante el proyecto Newton, lanza el Ipad y el resto es historia.

¿Por qué en Europa se dio un caso de Renacimiento tan asombroso en aquellos siglos, con tantos genios que dejaron su huella? Porque no había tanto miedo al riesgo y al fracaso. Entre el fracaso de Fray Luis, el de Colón y el fracaso de la PDA de 1987 no hay mucha diferencia. Todos sentaron las bases para grandes éxitos que acontecieron poco tiempo después. Sin embargo, aunque Fray Luis pudo seguir enseñando y Colón fue nombrado Virrey de las Indias, nuestro amigo de Teleco (500 años después) habría acabado deprimido en su casa tomando Prozac.

Uno de los grandes problemas que existen en la innovación es la “carrera del éxito”. El hecho de que los países sean “calificados” por Agencias (AAA, etc) demuestra muy a las claras lo importante que es salir bien en la foto. Y no sólo en una, sino en todas. Tener una mala calificación en una ocasión, o dos… está muy mal visto. Los profesionales triple A, sin un fallo, sin un traspiés, con carreras meteóricas plagadas de éxitos consecutivos. Esto es lo que se busca. En muchos casos, el imperio de la imagen ha podido con todo.

Porque, al final, todo esto es imagen ¿cuál es la “chicha” que hay detrás? Cuando uno va a una entrevista de trabajo más vale que oculte si una vez le han despedido, si un proyecto no salió como esperaba; en definitiva, si se sale de la carrera de la triple A. De hecho, parecen importar más las calificaciones de agencias externas (másteres, premios, etc) que la experiencia de alguien que ha recorrido un camino innovador, con lo que eso conlleva. ¿Por qué no se innova tanto como en el Renacimiento? porque para innovar hay que arriesgarse, fracasar y caer muchas veces; y eso queda mal en el Curriculum.

Henry Chesbrough, Profesor en la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley (EE UU), cree que «sin fracaso no existe innovación». «Los mismos directivos que siempre hablan de innovación suelen ser los primeros en castigar el fracaso». Sin embargo, el fracaso es una consecuencia natural de experimentar, ayuda a aprender. Cuando una persona se adentra en un terreno desconocido, lo normal es que alguna vez equivoque el camino. Aparte, se necesita mucho coraje y una cierta dosis de “locura” para sacar los pies del tiesto e investigar aquellas cosas sobre las que no hay certezas, las que pueden fracasar estrepitosamente. Si fuera tan fácil hacerlo sin equivocarse ya lo habría hecho todo el mundo, y por tanto ya no sería una innovación.

Para evitar riesgos, casi todos los programas de ayudas a la I+D en Europa están diseñados para financiar seguridades, no aventuras. Promueven una ciencia y tecnología predecibles de antemano y llevadas a cabo por “equipos sólidos de carrera triple A” con currículos tan perfectos que son poco reales.

Esto es un problema tanto para los investigadores que ya han demostrado una solvencia, que tienen que ocultar aquello que les salió mal (fundamental para construir lo que ahora les sale bien), como para los outsiders, los nuevos talentos o las personas con carreras atípicas. En ambos casos son profesionales que se han caído y vuelto a levantar, fuera de la típica “carrera del éxito” basada en la pura imagen y el relumbrón social.

Estas personas corren los riesgos de una auténtica innovación y por tanto suelen ofrecer proyectos que, de salir bien, pueden ofrecer un enorme valor añadido. Normalmente, son proyectos que rompen algún paradigma aceptado de forma universal o bien que exploran algún aspecto no previsto en la ciencia oficial. Por eso, es muy difícil que obtengan financiación (sobre todo del Estado), porque son arriesgados. Sin embargo, lo racional en innovación biomédica es repartir la “tarta” del presupuesto entre ideas consolidadas en expansión y aproximaciones a lo que se suele llamar la frontera del conocimiento. Lo primero ofrece menor valor potencial pero un crecimiento sostenido, lo segundo puede ofrecer alguna tecnología realmente rompedora.

Innovar es las dos cosas: avanzar despacio sobre pasos consolidados y también idear cosas realmente nuevas, con el riesgo que eso supone y por tanto la posibilidad de “fracasar”. Ambas cosas deberían ser apoyadas desde las instituciones y las organizaciones que financian los desarrollos biomédicos. Son estrategias complementarias para un crecimiento sostenido. El problema sucede cuando sólo se financia lo que es completamente seguro.

Me consta que en España hay quien presenta sus trabajos para ser financiados al Estado ¡cuando ya los ha terminado!. Se presenta el caso científico de tal manera que parece imposible que no vaya a salir bien, porque de hecho el trabajo ya está terminado y obviamente se conoce el resultado. Después, con el dinero conseguido, financian la siguiente experimentación que (por supuesto) no debe “sacar demasiado los pies del tiesto”. Se podría llamar a esta política de I+D la del “blanco y en botella es leche”, donde se financia solamente lo que ya se sabe y además a los investigadores con un CV potentísimo a la manera tradicional que evitarán correr riesgos.  El sector privado, que podría compensar esta política, sólo lo hace parcialmente; porque el dinero es conservador y por razones igualmente de imagen, pesa mucho tener a bordo a un gran “líder de opinión” independientemente de sus aptitudes para recorrer el camino innovador concreto que nos hemos planteado hacer.

Para favorecer la innovación se tiene que dar una conjunción entre ser racional y sensato pero también seguir el propio instinto, ser realista y pisar terreno firme en algunas cosas pero no exigir seguridad en todo, saber mirar más allá de las apariencias tanto en la evaluación de proyectos como del equipo que se presenta. Al final, hay que hacer una apuesta y dar una oportunidad. Todo ello sabiendo que la auténtica innovación no es completamente predecible de antemano y los resultados suelen sorprender incluso al que ha planteado el proyecto. Sin embargo, aunque todo camino innovador recorrido o bien ofrece éxitos tangibles de inmediato o bien sienta las bases para éxitos subsecuentes.  

Apostar por la innovación es luchar por el cambio real, sabiendo que a veces conduces por carreteras arriesgadas y que tal vez acabes en un lugar algo diferente del que pensaste inicialmente, pero siempre un lugar de valor añadido.

• ¿Tengo que poner en marcha una nueva organización o equipo para hacer realidad las innovaciones?
• ¿Será suficiente con destinar una persona, vamos a llamarle «genio»?
• ¿Qué tipo de equipo de personas me hará falta? ¿Especialistas, mixto, amplio, reducido?

A este tipo de preguntas se sumarán las propias del coste de ponerlo en marcha, la oportunidad del momento así como las más propias de la operativa cotidiana de trabajo de los mismos.

No es fácil resolver este tipo de incertidumbre pero hay que hacerlo ya que, de lo contrario, no se pondrá en marcha el proceso.

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Esa experiencia, unida a las del trabajo similar con muchos directivos de otras empresas, que desean desarrollar su capacidad de gestionar personas con eficacia, a través de reforzar su competencia del liderazgo, me ha permitido descubrir que hay muchos clichés sobre el termino en la mente de muchas personas, depositados a lo largo de cursos, lecturas o el uso indiscriminado de Google, que pueden estar muy bien para dar cierto lustre a formaciones generalistas “todoterreno”, ponencias para auditorios poco exigentes o incluso frases hechas que quedan bastante bien en redes sociales, pero que no tienen demasiado peso en la realidad del día a día de la persona que debe dirigir un equipo de colaboradores y llevarlos a dar lo máximo de ellos mismos. Un extremo que he comprobado solo puede llevarse a cabo, cuando se obtiene de ese equipo de colaboradores un grado muy elevado de compromiso, lealtad y por qué no decirlo, se consigue infundir ganas de trabajar.

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http://josebarroso.com.es/es/2014/11/14/verdad-eso-es-liderazgo